Logo UAB

Direcció Estratègica de l'Empresa Turística

Codi: 104955 Crèdits: 6
2024/2025
Titulació Tipus Curs
2500894 Turisme OB 3

Professor/a de contacte

Nom:
Jordi Datzira Masip
Correu electrònic:
jordi.datzira@uab.cat

Idiomes dels grups

Podeu consultar aquesta informació al final del document.


Prerequisits

No hi ha prerequisits.


Objectius

Crear un negoci no és fàcil, com tampoc ho és que aquest funcioni, i que a sobre ho faci millor que els teus competidors. No obstant això, hi ha empreses que són capaços de fer-ho. Aquesta assignatura no pretén presentar receptes màgiques per aconseguir-ho, però sí donar-los una guia de mètodes i tècniques que possibiliten tenir èxit en una empresa no s'hagi de únicament i exclusivament a la bona sort. Al llarg del curs veurem com factors externs a l'empresa condicionen l'estratègia a seguir, com l'estructura del mercat pot també condicionar-la, i com aquesta es selecciona i s'implementa. Finalment, veurem com les empreses es i destacarem breument les tendències més actuals en aquesta disciplina. De forma complementària.

 

Al final de l'assignatura hauria de ser capaços de:

1.Identificar els factors econòmics, socials, polítics o tecnològics que condicionen l'estratègia d'una empresa i / o un sector.

2.Identificar els factors clau que determinen la rendibilitat d'un sector.

3.Identificar noves oportunitats de negoci en els diferents subsectors turístics.

4.Identificar els recursos i capacitats necessaris per dur a terme una determinada estratègia empresarial.

5.Valorar i seleccionar alternatives, establint mecanismes apropiats per a la implantació i control d'estratègies.

6.Entendre la importància de la internacionalització empresarial, així com la seva complexitat.

7.Desenvolupar habilitats directives i de gestió de conflictes.

8.Extrapolar experiències i prendre decisions en base a les millors pràctiques empresarials (benchmarking)


Competències

  • Aplicar els conceptes relacionats amb els productes i empreses turístiques (econòmic i financer, recursos humans, política comercial, mercats, operatiu i estratègic) en els diferents àmbits del sector.
  • Demostrar iniciativa i actitud emprenedora en la creació i la gestió d'empreses del sector turístic.
  • Demostrar que coneix el funcionament i l'evolució de diversos models turístics per seleccionar el més idoni i aplicar-lo a l'entorn actual.
  • Demostrar un comportament responsable amb el medi ambient.
  • Demostrar un comportament ètic i d'adaptació a diferents contextos interculturals.
  • Desenvolupar una capacitat d'aprenentatge autònom.
  • Manejar les tècniques de comunicació a tots els nivells.
  • Planificar, organitzar i coordinar el treball en equip, creant sinergies i sabent-se situar al lloc dels altres.
  • Prendre decisions en contextos d'incertesa i ser capaç d'avaluar i preveure les conseqüències d'aquestes decisions a curt, mitjà i llarg terminis.
  • Proposar solucions alternatives i creatives a possibles problemes en l'àmbit de la gestió, la planificació, les empreses i els productes turístics.
  • Tenir orientació de servei al client.
  • Tenir visió de negoci, captar les necessitats del client i avançar-se als possibles canvis de l'entorn.
  • Treball en grup.

Resultats d'aprenentatge

  1. Analitzar i establir un diagnòstic de la situació d'una destinació, un recurs o un espai turístic.
  2. Aplicar les tècniques pressupostàries i de planificació estratègica.
  3. Demostrar un comportament responsable amb el medi ambient.
  4. Demostrar un comportament ètic i d'adaptació a diferents contextos interculturals.
  5. Desenvolupar habilitats directives i de gestió de conflictes.
  6. Desenvolupar les habilitats necessàries per a la resolució de problemes empresarials.
  7. Desenvolupar les habilitats necessàries per adaptar-se a noves circumstàncies empresarials.
  8. Desenvolupar una capacitat d'aprenentatge autònom.
  9. Fer una anàlisi externa i interna i establir un diagnòstic de la situació comercial d'una empresa.
  10. Identificar els recursos i les capacitats necessaris per al desenvolupament de noves empreses.
  11. Identificar i avaluar noves oportunitats de negoci en el sector.
  12. Manejar les tècniques de comunicació a tots els nivells.
  13. Planificar, organitzar i coordinar el treball en equip, creant sinergies i sabent-se situar al lloc dels altres.
  14. Prendre decisions en contextos d'incertesa i ser capaç d'avaluar i preveure les conseqüències d'aquestes decisions a curt, mitjà i llarg terminis.
  15. Tenir orientació de servei al client.
  16. Tenir visió de negoci, captar les necessitats del client i avançar-se als possibles canvis de l'entorn.
  17. Treball en grup.

Continguts

1. Introducció a l’assignatura Direcció estratègica de l’empresa turística

2. Posició estratègica:

    -Estratègia de negoci

    -Macro entorn i anàlisis extern

    -Anàlisis intern

3. Implementació estratègica

    -Estratègies de competitivitat i direcció empresarial

4. Estratègia en acció

    -Estratègia corporativa

    -Mètodes i desenvolupament estratègic


Activitats formatives i Metodologia

Títol Hores ECTS Resultats d'aprenentatge
Tipus: Dirigides      
Classes teòriques 30 1,2 1, 16, 11, 10, 9
Presentació pública de treballs 4 0,16 2, 3, 8, 6, 5, 7, 15, 13, 14, 12, 17
Resolució casos pràctics 30 1,2 8, 6, 5, 7, 15, 16, 13, 14, 17
Tipus: Supervisades      
Tutories 24 0,96 8, 16
Tipus: Autònomes      
Elaboració de treballs 15 0,6 4, 3, 8, 6, 5, 7, 16, 11, 10, 14
Estudi 15 0,6 8
Resolució casos pràctics 15 0,6 2, 4, 3, 8, 6, 5, 7, 11, 10, 9, 13, 14, 12, 17

La metodologia d’aprenentatge es basa en l’avaluació continua, combinant conceptes teòrics, i activitats pràctiques a classe, investigació i anàlisis, presentacions i treballs. L’assistència i participació a classe es considera important i també s’avaluarà.

Estructura de l’assignatura

Cada classe es composarà de:

  • 1 hora de teoria
  • 2 hores de pràctiques

Experts convidats

1 to 2 experts convidats de la indústria i/o de l’administració pública.

Nota: es reservaran 15 minuts d'una classe, dins del calendari establert pel centre/titulació, per a la complementació per part de l'alumnat de les enquestes d'avaluació de l'actuació del professorat i d'avaluació de l'assignatura/mòdul.


Avaluació

Activitats d'avaluació continuada

Títol Pes Hores ECTS Resultats d'aprenentatge
Activitats pràctiques a classe 20% 10 0,4 1, 4, 7, 11, 10, 9, 13, 14, 12, 17
Assistència i participació 15% 0 0 1, 4, 3, 6, 5, 7, 15, 16, 11, 10, 9, 13, 14, 12, 17
Avaluació 25% 2 0,08 1, 2, 4, 3, 8, 5, 15, 16, 10, 9, 13
Projecte (grup) 40% 5 0,2 1, 2, 4, 3, 8, 5, 7, 15, 16, 11, 10, 9, 13, 14, 12, 17

L’avaluació és continuada, i inclou una avaluació individual , un projecte en grup, i l’assistència i participació a classe.

Per aprovar l’avaluació continua, els estudiants han de tenir un mínim de 3.5 sobre 10 a cada un dels exercicis. Sinó, els estudiants hauran de fer l’avaluació final al final del semestre.

Avaluació Final

L’avaluació final inclou tres parts:

  • Part 1: Quiz (15%)
  • Part 2: Preguntes curtes (30%)
  • Part 3: Preguntes llargues (50%)

Re avaluació

La re-avaluació inclou tres parts:

  • Part 1: Quiz (15%)
  • Part 2: Preguntes curtes (30%)
  • Part 3: Preguntes llargues (50%)

Bibliografia

Adner, R. and Zemsky, P. (2006). A demand-based perspective on sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 27, 215-239.

Arend, R. J., Zhao, L., Song, M., and Im, S. (2017). Strategic planning as a complex and enabling managerial tool. Strategic Management Journal, 38, 1741-1752. DOI: 10.1002/smj.2420

Bowman, E. H., and Helfat, C. E. (2001). Does corporate strategy matter? Strategic Management Journal, 22, 1-23.

Campbell, B. A., Coff, R., and Kryscynski, D. (2012) Rethinking sustained competitive advantage from human capital. Academy of Management, 37, 3, 376-395. DOI: http://dx.doi.org/10.5465/amr.2010.0276

Colbert, B. A. (2004). The complex Resource-Based View: implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management, 29, 3, 341-358.

Ebben, J. J., and Johnson, A. C. (2005). Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy to performance in small firms. Strategic Management Journal, 26, 1249–1259

Elbanna, S.  and Child, J. (2007). Influences on strategic decision effectiveness: development and test of an integrative model. Strategic Management Journal, 28, 431-453. DOI: 10.1002/smj.597

Evans, N. (2019). Strategic Management of tourism, hospitality and events (3rd Ed.). London: Routledge.

Evans, N., Campbell, D., and Stonehouse. G. (2003). Strategic Management for travel and tourism. Oxford: Elseveier.

Hitt, M. A., Ireland, R.D., Hoskisson, R. E., and Harrison, J. S. (2023). Strategic Management: competitiveness and globalization. Concepts and cases. Singapore: Cengage learning.

Huang, L., and Knight, A. P. (2017). Resources and relationships in entrepreneurship: and exchange theory of the development and effects of the entrepreneur-investor relationship. Academy of Management, 42, 1, 80-102. DOI: http://dx .doi .or g/10.5465/ami .2014.0397

Hult, T. M., Ketchen, D. J. JR., and Arrfelt, M. (2007) Strategic supply chain management: improving performance through a culture of competitiveness and knowledge development. Strategic Management Journal, 28, 1035-1052. DOI: 10.1002/smj.627

Inkpen, A. C., and Tsang, E. W. K. (2005). Social capital, networks, and knowledge transfer. Academy of Management, 30, 1, 146-165.

Jawahar, I. M., and McLaughlin, G. L. (2001). Toward a descriptive stakeholder theory: an organizational life cycle approach. Academy of Management, 26, 2, 397-414.

Johnson, G., Scholes, K., and Whittington, R. (2011). Fundamentals of strategy (2nd Ed.) Harlow: FT Prentice Hall.

Kang, S-C., Morris, S. S., and Snell, S. A. (2007). Relational archetypes, organizational learning, and value creation: extending the human resource architecture. Academy of Management, 32, 1, 236-256.

Kirtley, J., and O'Mahony, S. (2023) What is a pivot? Explaining when and how entrepreneurial firms decide to make strategic change and pivot. Strategic Management Journal, 44, 197-230. DOI: 10.1002/smj.3131

Lieberman, M. B., and Asaba, S. (2006). Why do firms imitate each other? Academy of Management, 31, 2, 366-385.

Priem, R. L. (2007). A consumer perspective on value creation. Academy of Management, 32, 1, 219-235.

Rodriguez, P., Uhlenbruck, K., and Eden, L. (2005). Government corruption and the entry strategies of multinationals. Academy of Management, 30, 2, 383-396.

Schmidt, J., and Keil, T. (2013). What makes a resource valuable? Identifying the drivers of firm-idiosyncratic resource value. Academy of Management, 38, 2, 206-228. DOI: http://dx.doi.org/10.5465/amr.2010.0

Scott, S. G., and Lane, V. R. (2000). A stakeholder approach to organizational identity. Academy of Management, 25, 1, 43-62.

Song, M., Calantone, R. J., and Di Benedetto, A. C. (2002). Competitive forces and strategic choice decisions: an experimental investigation in the United States and Japan. Strategic Management Journal, 23, 969–978. DOI: 10.1002/smj.258

Wunder, T. (2019). Rethinking strategic management: sustainable strategizing for positive impact. CSR, Sustainability, Ethics & Governance.

Yin, X., and Shanley, M. (2008). Industry determinants of the "Merger versus Alliance" decision. Academy of Management, 33, 2, 473-491.


Programari

  • MS Teams/Zoom
  • MS Office

Llista d'idiomes

Nom Grup Idioma Semestre Torn
(TE) Teoria 1 Anglès segon quadrimestre matí-mixt
(TE) Teoria 2 Anglès segon quadrimestre matí-mixt